Zukunft mit Herkunft: KWS feiert 170-jähriges Bestehen

Dr. Felix Büchting (Foto: Julia Lormis)

Im Charakter-Interview spricht Dr. Felix Büchting, Vorstandssprecher von KWS, über Meilensteine, sieben Generationen Unternehmensgeschichte und die Ruhe, mit der er das Familienunternehmen in die Zukunft führt.

Interview: Ulrich Drees | Fotos: KWS

Herr Büchting, nach 170 Jahren Firmengeschichte: Was bereitet Ihnen gegenwärtig beim Blick auf Ihr Unternehmen die größte Freude?
Ganz klar, dass KWS insgesamt sehr gut dasteht. Wir sind in einem schwierigen Marktumfeld robust unterwegs und es gibt aktuell keinen Anlass zur Sorge.

Beeinflusst die 170-jährige Tradition als Familienunternehmen Ihre tägliche Arbeit?
Was die Zahl angeht, ist die zunächst mal ein Anlass für die eine oder andere Feier. Meine tägliche Arbeit berührt das nicht. Unabhängig von der Zahl ist mir die Geschichte dahinter jedoch stets sehr gegenwärtig. Ich sehe mich als Treuhänder unseres Familienunternehmens, das meine Vorfahren aufgebaut haben. In diesem Sinne ist es erst einmal ein Privileg, in diese Familie hineingeboren worden zu sein und nun die Möglichkeit zu haben, unser Unternehmen in siebter Generation zu führen. Meine Aufgabe ist nun, KWS im Idealfall in einem besseren Zustand an die nächste Generation zu übergeben als dem, in dem ich es übernommen habe.
Hinzu kommt, dass es in unserer Branche grundsätzlich um sehr langfristige Prozesse geht, sodass ich mir bewusst bin, dass meine Entscheidungen als Geschäftsführer sich über Generationen auswirken.

Was bedeutet das für Ihre Entscheidungsprozesse?
Wir führen beispielsweise etwa alle drei Jahre eine strategische Planung durch, bei der wir unsere Erwartungen für die Zukunft in zehn Jahren in den Blick nehmen. Wie werden sich das Umfeld unseres Unternehmens, unsere Märkte, Wettbewerber, regulatorische Rahmenbedingungen, gesellschaftliche Anforderungen und ähnliche Bereiche entwickeln? Zuletzt haben wir das 2024 gemacht und Anfang 2025 haben wir dann die strategische Planung bis 2035 ausgerollt. Natürlich prüfen wir dabei kontinuierlich, ob unsere Annahmen noch zutreffen.
Dieser Zeithorizont resultiert letztlich aus unseren langfristigen Produktinnovationszyklen. Wenn wir beispielsweise in eine neue Kulturart einsteigen, braucht es etwa zehn Jahre, bis die ersten Produkte marktreif sind, und dazu kommt noch die Überlegung, wie sich das Geschäft mit diesen Produkten über die nächsten fünf Jahre hinweg entwickeln wird. Die Planung geht also über 15 Jahre. Gleichzeitig verkaufen wir unsere Produkte meist nur einmal im Jahr. Drei Verkaufszyklen entsprechen also bereits drei Jahren. All dies erfordert eine strategische Planung über entsprechend lange Zeiträume.

Lässt sich so weit im Voraus verlässlich planen?
Es funktioniert, weil wir sehr konstante Rahmenbedingungen haben. Jedes Jahr kaufen Landwirte unser Saatgut, säen es aus und fahren eine Ernte ein. Da lässt sich nichts beschleunigen. Weil wir außerdem jährlich einen weiteren Innovationszyklus starten, können wir unsere Produkte über dessen Zeitraum hinweg ausreichend testen und auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren.

Die KWS-Aktie im SDAX hat im vergangenen Jahr um mehr als 20 Prozent an Wert zugenommen. Worin begründet sich das?
Das ist sicher ein Indikator dafür, dass unser unternehmerisches Handeln, wie beispielsweise der Ausstieg aus dem gentechnisch veränderten Mais in Südamerika oder unsere starke Entschuldung, honoriert wird. Wobei der Kurs zugleich ebenso daraus resultiert, wie die Analysten das Agrarumfeld allgemein einschätzen. Wenn beispielsweise ein großer Wettbewerber den Saatgutmarkt aktuell als schwierig einstuft, beeinflusst das auch unseren Kurs.

Wir leben momentan im Zustand der Dauerkrise. Wie gehen Sie als Geschäftsführer eines international agierenden Unternehmens damit um?
Natürlich beschäftigt uns die geopolitische Entwicklung der letzten fünf Jahre sehr intensiv. Aber, um es etwas salopp auszudrücken: „Don’t panic.“ In manchen Situationen, wie beispielsweise beim Überfall Russlands auf die Ukraine, kann man zwar nur auf Sicht fahren und reagieren, aber das Beste ist immer, Ruhe zu bewahren und die Lage sauber zu analysieren. Für unsere Kolleginnen und Kollegen ist es in kritischen Situationen entscheidend, dass wir rationale und tragfähige Entscheidungen treffen.

Wie schätzen Sie die Lage der globalen Agrarbranche gegenwärtig ein?
Unser Wirtschaftszweig wird nicht nur von langfristigen Zyklen geprägt. Anders als etwa in der IT wachsen die Bäume bei uns nicht in den Himmel, dafür ist die Landwirtschaft sehr resilient, weil Nahrungsmittel immer benötigt werden.
Trotzdem stehen die landwirtschaftlichen Betriebe aktuell eher unter Druck. Es gibt Liquiditätsengpässe und die Düngemittelpreise steigen. Global sind beispielsweise die Preise für Weizen oder Mais etwa auf dem Niveau von vor fünf Jahren. Die Jahre der intensiven Inflation sind für die Landwirtschaft verpufft – und auch wenn sie resilient ist, können unsere Kunden gerade keine ganz großen Sprünge machen.

Begünstigen die Erfahrungen, die Ihre Familie in den vergangenen 170 Jahren gemacht hat, diese besonnene Perspektive?
Sie sind in jedem Fall hilfreich. Als Russland am 24. Februar 2022 die Ukraine überfiel, war das nicht das erste Mal, dass wir als KWS dort einen Konflikt erlebten; wir waren dort auch bereits während des Ersten und Zweiten Weltkriegs präsent. Die erste Auslandsniederlassung der KWS entstand schon 1900 im ukrainischen Winniza, denn dort lag damals das größte Zuckerrübenanbaugebiet der Welt. Dort aktiv zu werden, war für uns der erste Schritt in die Internationalisierung. Noch heute gibt es in Winniza Gebäude, die aus dieser Zeit stammen. Während des Kalten Kriegs waren wir zwar nicht dort, aber danach konnten wir an die Zeit davor anknüpfen und trafen auf Landwirte, die Interesse an unserem hochwertigen Saatgut hatten, und heute spielt die Ukraine für uns wieder eine ganz wichtige Rolle. Noch weiter zurück reichen unsere geschäftlichen Aktivitäten in der Türkei, die unser erster Auslandsmarkt war und nach dem Zweiten Weltkrieg zu unserem wichtigsten Handelspartner wurde.

Was sind für Sie die wichtigsten Meilensteine in der Geschichte Ihres Familienunternehmens?
Da würde ich zwei nennen. Der erste wäre das Jahr 1885, als mit Julius Giesecke 1881 und dann Matthias Rabbethge 1885 kurz nacheinander zwei meiner Vorfahren, die in der Geschäftsführung tätig waren, in relativ kurzer Zeit gestorben sind. So entstand ein Führungsvakuum, kurz nachdem angesichts starken Wachstums intensiv investiert worden war, ohne dabei auf genügend Liquidität zu achten. Dazu kamen noch ein oder zwei falsche Entscheidungen, und plötzlich stand das Unternehmen kurz vor der Insolvenz. Auch dank fähiger Kolleginnen und Kollegen gelang es der Familie jedoch, das Ruder herumzureißen, in erheblichem Maße Geld aufzunehmen und noch im selben Jahr erfolgreich an die Berliner Börse zu gehen. Aus der „Rabbethge und Giesecke Aktiengesellschaft“ wurde die „Zuckerfabrik Kleinwanzleben“, mit der Carl Rabbethge die Geschäfte der alten OHG mit wesentlich größerem wirtschaftlichem Erfolg fortsetzte.
Der zweite Meilenstein war sicher der 22. Juni 1945, als wir unseren Gründungsstandort in Klein Wanzleben im heutigen Sachsen-Anhalt verließen. Ohne die Hilfe der britischen Streitkräfte, die meine Familie und unser wichtigstes Saatgut nach Einbeck brachten, würde es KWS heute nicht mehr geben, denn Klein Wanzleben gehörte schon bald darauf zur sowjetischen Besatzungszone und dann zur DDR. Dass es damals auch mit einer Portion Glück gelang, mit weniger als zehn Menschen, etwas Saatgut, bestehenden Handelsbeziehungen und Produktkenntnis ein Unternehmen mit 1,7 Milliarden Euro Umsatz und ca. 5.000 Kolleginnen und Kollegen aufzubauen, daraus erwächst für mich eine gewisse Demut.
Denn auch wenn wir heute von einer Poly- oder Permakrise sprechen, haben Menschen schon weitaus schwierigere Zeiten erlebt. Ja, es ist herausfordernd und vieles ist unvorhersehbar. Aber – abgesehen von unseren Kollegen in der Ukraine – gehen die allermeisten KWS-Mitarbeiter doch abends nach Hause, haben ein Dach über dem Kopf und machen sich keine Sorgen, dass sie am nächsten Tag wieder zur Arbeit gehen können.

Erwächst aus diesem Neustart eine besondere Beziehung zu Einbeck, wo heute ca. 2.000 der insgesamt rund 5.000 KWS-Beschäftigten arbeiten?
Einbeck ist und bleibt der Hauptsitz der KWS. Irgendjemand hat mal gesagt: „Solange bei KWS ein Baukran steht, geht es der Firma gut.“ Und das ist nun schon relativ lange der Fall. Auch jetzt steht nicht weit von hier ein Kran, denn wir investieren gerade 25 Millionen Euro in die neue Phytopathologie und werden unseren Standort hier auch weiter ausbauen und natürlich im Bestand modernisieren.

Warum investieren Sie in diesen Bereich, also die Erforschung von Pflanzenkrankheiten?
Einerseits wird es wegen des Klimawandels immer wichtiger, über möglichst krankheitsresistente Pflanzen zu verfügen. Andererseits reagieren wir damit auf sich verändernde Regulatorien, die zunehmend weniger Pflanzenschutzmittel erlauben. Das führt zum häufigeren Auftreten von Schadinsekten, die dann auch Krankheiten übertragen. Bei unserer Forschung geht es deshalb darum, dagegen möglichst eine genetische Toleranz oder Resistenz zu entwickeln. Dass wir immer wieder darauf schauen, in welche Richtung sich die Bedürfnisse der Landwirtschaft in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln, ist aus meiner Sicht das Erfolgsgeheimnis von KWS.

Bis Sie das Unternehmen an eine achte Generation übergeben, dürfte ja noch einige Zeit vergehen. Haben Sie jetzt schon einen Ratschlag für Ihre Nachfolger?
Meine klare Empfehlung ist, erst mal das zu machen, wozu sie Lust haben, sich die Welt anzugucken und vielleicht in einem anderen Bereich zu arbeiten. Wenn dann Interesse da ist, im Unternehmen Verantwortung zu übernehmen, sollten sie diesen Schritt wagen.